首创十载—广州专业美博会展览设计公司_美博会展台搭建工厂

改革開放以來，中國經濟快速發展的30年，也是展會經濟迅速成長、發展、成熟的30年，大型、成熟、持續舉辦的展會，往往會帶動當地經濟的發展，會展的持續成功舉辦，也與當地政府的努力息息相關。會展經濟之所以備受重視，是與其強大的連帶效應分不開的。

政經交融，人文互動，一個優質展會對經濟的帶動效應是1∶9的關系，展會收益10元，其帶動的交通、旅游、餐飲、住宿、通信、廣告等產業的收入將有90元之多。不僅如此，展會在拉動地方經濟的同時，也彰顯了地方執政者的高瞻遠矚，深交會、廣交會、世博會、大連服裝博覽會等都成了一個城市甚至一個區域的標桿，因此也越發讓政府層面重視會展業的龍頭效應。

每個展會都有不同特色和資源，有的雙管齊下、會展互動；有的以會促展、彰顯高端；有的以展促會，凸現專業；地域、文化、經濟水平等因素決定了展會經濟的不同形式，彼此難以借鑒，這成了會展經濟的痼疾。

有沒有規律可循？如何把握會展經濟的神韻？筆者以廣西中國-東盟博覽會為例，將6年來服務一些大大小小展會，“誘惑”高質量客商的心得體會逐一揭秘，以饗讀者。

中國-東盟博覽會：揚長避短綱舉目張

中國-東盟博覽會在誕生之日，雖然“政治”地位和氣勢有足夠的影響力，但其他方面并不占優勢：

第一，產業鏈配套不夠完善。環渤海、長三角、珠三角、東北、中西部形成了五個各有特色的會展經濟產業帶，這種會展經濟產業鏈的完善不僅僅提升了會展檔次，同時也大大增強了品牌影響力。而中國-東盟博覽會不在會展經濟帶之內，產業鏈配套也不完善。

第二，經濟效應還處于“養在深閨人未識”階段。一衣帶水、華人數量占全球最大比重的東盟各國，是最適合中國企業走出國門的區域。而現狀卻是中國企業花費大力氣去歐美做市場，大多出力不落“好”。中國和東盟各國推出諸多零關稅政策，貿易環境非常好，但這些情況，企業知者寥寥，對中國企業來說，東盟市場可謂是一片不為眾人所知的大好市場。

東盟個別國家的經濟發展現狀導致某些本土企業的短視：“和幾個窮人談發財，這不是做夢嗎？”此種心態，讓一個從沒有穿過“鞋”的市場成為自身的空白。孰不知，日本的索尼電器、雅馬哈摩托等產品在這些國家的中高端市場，已被頂禮膜拜。

先天的不足并沒有扼殺中國-東盟博覽會的成功舉辦。八桂壯鄉，得天獨厚的地緣優勢天然成為東盟10國5億人口和中國13億人口經貿往來的核心支點，具有相似的文化背景也成為各國彼此相互溝通和認知的良好潤滑劑；并且，中國-東盟獨特的政治平臺更讓博覽會在諸多會展中獨樹一幟。而要讓這些優勢釋放輻射出去，才是成功舉辦一個會展的關鍵所在。

中國-東盟博覽會的成功舉辦，與緊緊圍繞以下三個關鍵層面的努力密不可分：

第一，戰略層面。戰略層面最大的問題就是溝通，統一思想，認清目標是多組織跨部門合作的關鍵。為此，中國-東盟博覽會的組織者傾注了大量心血。

首先是選人。萬事人為先，團隊的基礎就是人，人選對了，事情就做對了一大半。展會上要與不同文化風俗習慣的人打交道，組織者的素質要求非常關鍵。在中國-東盟博覽會各級別人員的選拔中，要求人員必須有謙虛、謙遜的素養，這樣才能確保決策者的領導魅力，才能聚焦合作伙伴凝聚力。

其次就是塑造一個良性的組織環境，讓每個人的力量產生相同的合力，從而擰成團隊的強大力量。中國-東盟博覽會組委會是一個良性的學習型組織，以會代訓、以行代言是這個組織的最大特點。在餐廳里，每天不同部門的同事交叉聚會在一起，尋求跨部門交流的機會。誰創意、創疑、創議、創異、創誼過程把握得好，誰得到的互惠就多。一旦智慧變成決議，執行者用正確行動代償重復溝通，自然起到身教勝言傳的效果，團隊執行力也因此得到夯實。

第二，管理層面。首先要把握好營銷的核心——舒適。 要做好跨國家、跨文化平臺的會展，必須從人的基本需求來進行把握。通過5年的摸索，11個國家的風土民情，組委會都可以如數家珍。在這個文化平臺上，策劃滿足大家的精神需求、物質需求的流程，滿意度提升很明顯，如，充分尊重個人信仰，為穆斯林教徒設立禮拜室。讓政治家和企業家們集思廣益，籌備11國聯手應對金融海嘯的主題論壇。讓客商效率圍繞效益轉，舉辦高規格專場項目配對會。伴隨這些人性本源需求的項目累積，量變自然轉化為質變。

其次是抓住新聞亮點。中國-東盟博覽會的政治優勢是非常值得大書特書的，也是展會的最大亮點之一。每次博覽會各國政要都會云集到來，這使得每屆的新聞點都能引人矚目。每年重點突出一個國家，媒體的集中、高度聚焦和持續、深入報道，讓博覽會的花絮變得豐富多彩，沖擊波、輻射力、滲透力大幅增強，彰顯了10+1＞11的中國-東盟合作戰略高度，東盟10國的媒體稱其為亞洲最大的盛會。這種拿著放大鏡花每一分錢的思維，最終有了財務價值最大化、品牌價值放大化的結果。

最后是貫穿一條主線。雜亂而沒有主題的會展難以給參與者留下深刻印象。中國-東盟博覽會舉辦以來，博覽會始終如一地貫穿著一致的邏輯線索而展開。第一屆，吳儀副總理應邀到來，盛大的開幕式，現場和電視觀眾看到她對一個小女孩臉頰吻了一下，有力昭示了項目導入期“我存在”的格局。第二屆，曾慶紅副主席自信揮手昭示的是該項目已到“我精彩”階段。第三屆，溫文爾雅的溫家寶總理非常自信地和各國政要的集體亮相，有力昭示了中國-東盟博覽會在會展業“我唯一”的特性。第四屆，曾培炎副總理和各國政要在“同舟共濟，揚帆遠航”的場景下宣布開幕，為“我永遠”的格局打下堅實基礎。第五屆，主抓經濟的王岐山副總理出席，展現了“我精準”的大未來，這種緊握戰略刀柄的思維，有效掌握了營銷主動權。

第三，執行層面。細節千頭萬緒，不可胡子眉毛一把抓，這樣反而沒有了主次之分。要做好落實，必須抓好基礎性的工作，比如針對窗口行業的服務規范、形象導入ISO， 訴求人人行為有標準，部門運作有流程，團隊成長有模式，連續兩年的融入，各種小細節正在逐步規范大團隊行為。另一方面就是制造亮點，讓與會者感受細節驚喜，為此，中國-東盟博覽會做了很多努力。

比如，該展會在經驗總結階段，“中國-東盟博覽會” 八個字符翻譯成各國的語言難以記憶，難以傳播，最后在“諸葛會”的多次召開下，大家在各個國家易認、易讀、易記、易思考的實際價值背景下明確了國際通用的阿拉伯數字組成的10+1＞11概念，圍繞此概念，各種執行動作落地，經貿往來會升級。

東盟10國有很多權威商會，1+1＞2，以各國商會為組織紐帶,通過有效的制度設計與協調管理,引領著企業成長，協調著各國商貿往來。這種互助、互惠的方式，“誘惑”客商無數。一件事做到極致就是優勢，多年堅持這些原則，今天已有了1+1=11的軌跡，也奠定了中國-東盟博覽會在11國展會武林中，“少林寺”地位凸顯了。

為了讓這一概念形象化，組委會設計了形象的動畫展示。在東南亞的許多地區，水是財富的象征。中國的先哲老子提出過上善若水的概念，在首屆中國-東盟博覽會上，各國政要把采集來的本國母親河的水匯集在一起，繼而通過技術手段凝聚成巨大的“靈泉”升向數米高空，場面十分壯觀醒目，由此揭開中國和東盟間“水文化”的序幕，此后每屆展會都以水為聚焦點開幕，久而久之，認同者眾，10+1＞11概念自然而然地得到升華。

成功會展成長的8個梯次臺階

越知道自己渺小，越有無限的成長空間。筆者歸納諸多長壽企業的成梯次臺階有8個，用于理論并不成熟的展會業同樣有效。

梯次一：趨勢化成長。不管是英雄造勢，還是時勢造英雄，項目機會多是機會化產物，當同行多了、競爭激烈了，誰活的久誰就是贏家智者，這時期“剩”者為王。 如國際高端品牌對布展有自己的要求，因展會自身政策過于剛性和政治傾向，中國-東盟博覽會曾出現與百年品牌合作失之交臂的情況。

梯次二：經驗性成長。經營的藝術和管理的科學在這個階段萌芽，逐步的升級到用市場化的思維形成績效的團隊，下一輪進化才沒有問題，這時期 “升”者為王。

梯次三：流程化成長。經驗轉化為執行標準期間，只有習慣將競爭對手拉到自己擅長的領域來競爭的人，才可以確保企業現金流的要求，這時期 “勝”者為王。

梯次四：模式化成長。固定的現金流獲取模式被總結出來，但兩個人挖條溝要兩天，四個人挖條溝要四天的官僚現象容易滋生，需要效率圍繞效益轉的思維來支撐，不然，企業只開源，不節流時間成本、財務成本、人力成本，死的會很難看，這時期 “省（sheng）”者為王。

如本文案例的展會，作為11國參與的展會，經濟的利益和11國區域品牌的價值，讓眾多企業蜂擁而至。執行任何一個策劃工作，都需要平衡中國和東盟11個國家的政要、企業、民眾幾個層面關系，訴求面面俱到，和諧統一。

梯次五：品牌化成長。追求品牌的知名度、美譽度、忠誠度是結果導向的企業所為，不停地提煉企業精神、履行企業責任，才是品牌走向德高望重的過程。如可口可樂注重奧運冠軍代言，賦予消費群勝利、成功的潛意識。這個階段，能抬頭看天、低頭看路，回頭看看的自省類型企業，其價值星系才會逐步完善，不然盛名之下，其實難副，這時期 “省（xing）”者為王。

中國-東盟博覽會作為不斷渴求品牌、管理、市場成長的一個組織，當前處在梯次四、五之間，還有廣闊的空間等待涅。

梯次六：信仰式成長。 當品牌的每次活動都能成為目標消費者快樂的節日時，企業就贏了，這段時光，千萬不能把自己的品牌做成“奶媽”級的，多費點心把自己做打造的“親娘”級品牌，企業才會贏得“養兒防老”的模式，這時期 “盛”者為王。如利用因特網讓展會永不落幕，24小時為目標客戶服務，通過網站逐步打造B2B、B2C模式。

梯次七：規律性成長。 目標市場的顧客生理與心理的需求規律被調查清楚，意味著項目固定的利潤獲取模式形成，如在一顆糖上能插一根棍子使糖的“含”和“嚼”方式演化成為“吸”和“吮”行為，人類的第一個獲取動作被挖掘出來，使棒棒糖成為市場上銷量最大的產品。企業會長治久安，行為會讓人膜拜和學習，這時期 “圣”者為王。

梯次八：歸零式成長。 如諾基亞在轉型期，賣掉了眼前很盈利但可持續發展不佳的電視機等行業，這樣的缺少戰略利益項目被根繩勒死了，自己手機品類崛起了，才能更長期面對“市場環境唯一不變的就是變”的現實，這時期“繩”者為王。相信，這個梯次是每個展會業“彎道超車”、訴求領先的法門。

營銷管理作為相對成熟的學科，筆者深信，當前國內展會業向很多標桿企業借鑒會發現，策略合適情況下，比的就是誰執行得完善、誰執行得久、誰執行得透。向近期失敗企業學習才知，任何一個營銷模式想做好，其中必須注入強烈的道德因素才會長治久安。尤其是金融海嘯、成本攀高背景下的會展業，如不投入屬于自己的主題創新、營銷創新、管理創新的資源，深度誘惑住客戶，那么，“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的情境就會悄然而至。